南京叉車(chē)的長(zhǎng)期發(fā)展需要有的理念和經(jīng)營(yíng)策略來(lái)支撐，而不是固步自封、鼠目寸光。市場(chǎng)發(fā)展中，看得到明天的人會(huì)先行一步，看得到后天的人會(huì)先富起來(lái)，看得到三天之后的人則會(huì)成為大富豪。這就是眼光決定思維，理念決定成敗。
如果在叉車(chē)行業(yè)工作至今超過(guò)五年以上的人，一定會(huì)有著這方面的強(qiáng)烈體會(huì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，打敗你的不是對(duì)手，而是你自己。每個(gè)人都喜歡周星馳《大話(huà)西游》中的經(jīng)典臺(tái)詞，我修改下：“曾經(jīng)有一個(gè)機(jī)會(huì)擺在我面前，我沒(méi)有珍惜，假如上天給我一個(gè)重新來(lái)過(guò)的機(jī)會(huì)，我一定會(huì)對(duì)它說(shuō)：不要走!”
這句話(huà)是我們目前很多叉車(chē)代理商的真實(shí)心聲。
案例一：我在03年底曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)一個(gè)臺(tái)州路橋的代理商，當(dāng)時(shí)他只是一個(gè)體工商戶(hù)，擁有一間修理配件門(mén)面，但是那時(shí)臺(tái)州市場(chǎng)上只有杭州叉車(chē)一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，第一年他就完成了50多臺(tái)的銷(xiāo)量，迅速在市場(chǎng)上立穩(wěn)了腳跟。04年，合力也過(guò)來(lái)了，臺(tái)勵(lì)福也過(guò)來(lái)了。我在04年底就感覺(jué)到了一種潛在的競(jìng)爭(zhēng)正在逼近，于是和他商討對(duì)策。我勸他要改變經(jīng)營(yíng)模式，首先將門(mén)面擴(kuò)大，搞得一些，專(zhuān)門(mén)做叉車(chē)，將整車(chē)經(jīng)營(yíng)和配件庫(kù)分開(kāi)管理。那時(shí)，我并允諾支持他門(mén)面費(fèi)用，協(xié)助他招聘銷(xiāo)售人員。05年我又和他就此事溝通過(guò)好幾次，但是代理商不為所動(dòng)。后來(lái)這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展完全印證了我的擔(dān)心。05年往后至今，大連、美科斯、友佳、TCM、龍工、山推、奇瑞等幾乎所有南京叉車(chē)都紛紛進(jìn)灘。到了現(xiàn)在，他那條街上已經(jīng)成了叉車(chē)一條街，還不包括二手叉車(chē)經(jīng)營(yíng)的。去年，他由于銷(xiāo)售不力，已經(jīng)被我們中斷合作關(guān)系。但是主要的是，現(xiàn)在影響他的不光是叉車(chē)銷(xiāo)售不出去，他的修理配件業(yè)務(wù)也受到了極大的影響，對(duì)他的公司生存造成了威脅，利潤(rùn)逐年降低，經(jīng)營(yíng)越來(lái)越吃力。
這個(gè)案例很好的說(shuō)明：機(jī)會(huì)是不等人的，當(dāng)你在停步不前的時(shí)候，別人已經(jīng)在悄悄搶進(jìn);當(dāng)別人搶進(jìn)的時(shí)候，你再想起步直追，已經(jīng)晚了，市場(chǎng)已經(jīng)被瓜分了，空間已經(jīng)被擠壓了。
案例二、11年我在寧波開(kāi)發(fā)過(guò)一個(gè)做海斯特叉車(chē)的代理商，這家公司成立至今總共才5年左右時(shí)間。但是發(fā)展卻很迅猛。從原來(lái)小小的兩間門(mén)面經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)展到現(xiàn)在擁有1400平米的經(jīng)營(yíng)面積，有寬敞明亮統(tǒng)一的辦公場(chǎng)所，公司員工發(fā)展到20多人，有專(zhuān)門(mén)的修理車(chē)間和配件倉(cāng)庫(kù)，擁有大量的固定客戶(hù)群和大客戶(hù)資源。公司高層主要管理者全都入股參與管理，形成了上下一心，齊心協(xié)力，良好發(fā)展的勢(shì)態(tài)。當(dāng)然，這成功的背后依賴(lài)于老板有一個(gè)的管理理念，高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)展眼光。
這個(gè)案例說(shuō)明：腦袋決定思維，理念決定未來(lái)，一個(gè)有發(fā)展理念和注重管理的代理商會(huì)發(fā)展的更快更強(qiáng)更大。
通過(guò)上面兩個(gè)案例，我們清楚的看到了一種對(duì)比，決定成功的因素不是看誰(shuí)出發(fā)的早，而是看誰(shuí)出發(fā)的方向正確，看誰(shuí)在前進(jìn)的道路上看的更遠(yuǎn)。
那么，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)叉車(chē)代理商與廠(chǎng)家的模式又是怎樣的一種局面呢?我們下面來(lái)細(xì)分：
1、廠(chǎng)代合作。就是粹的廠(chǎng)家代理商經(jīng)營(yíng)模式，廠(chǎng)家給代理商一個(gè)政策，簽訂代理協(xié)議，然后就任由代理商自生自滅，每年底按照代理協(xié)議結(jié)算返利和其他費(fèi)用等。代理商也無(wú)遠(yuǎn)大目標(biāo)，能做多少是多少，即使做了代理，可能也是明修棧道暗渡陳倉(cāng)，什么叉車(chē)好賣(mài)就賣(mài)什么叉車(chē)，賺錢(qián)是的。
這樣合作的結(jié)果就是：壽命短，平均一到兩年彼此就要更換合作伙伴，中斷關(guān)系。終受影響的還是廠(chǎng)家。代理商表面上看沒(méi)什么損失，但是頻繁的更換品牌，卻使客戶(hù)對(duì)其產(chǎn)生了極大的不信任感，尤其是之前的老客戶(hù)群。同時(shí)頻繁更換品牌的結(jié)果是，終都拿不到一個(gè)好的品牌，結(jié)果當(dāng)對(duì)手品牌度越來(lái)越強(qiáng)的時(shí)候，自己已無(wú)品牌可做，市場(chǎng)徹底溜走。
2、扁平渠道化模式。扁平渠道化，指的是廠(chǎng)家與代理商一起共同發(fā)展，廠(chǎng)家并不完全依賴(lài)代理商的銷(xiāo)售力量，而是將代理商當(dāng)做了一個(gè)資金周轉(zhuǎn)、貨物中轉(zhuǎn)的物流平臺(tái)，這就逼迫代理商要跟著廠(chǎng)家的步伐一起前進(jìn)，要要達(dá)到廠(chǎng)家的市場(chǎng)計(jì)劃指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，才能彼此合作良好。同時(shí)廠(chǎng)家廠(chǎng)家不會(huì)設(shè)立代理商，而是大量發(fā)展分銷(xiāo)商，利用他們的資源和平臺(tái)來(lái)占有市場(chǎng)。
這種模式建立的前提是，廠(chǎng)家要擁有強(qiáng)大的品牌支撐，市場(chǎng)度較高，客戶(hù)群接受度高，代理商們不論規(guī)模大小、素質(zhì)高低，都能迅速走量，其原因就是代理商仰賴(lài)廠(chǎng)家，而不是廠(chǎng)家仰賴(lài)代理商。這種主體不同，主動(dòng)權(quán)不同，是這種模式的根本。比如合力叉車(chē)、杭叉就是如此。他們?cè)谑袌?chǎng)上擁有強(qiáng)大的話(huà)語(yǔ)權(quán)和占有率，合力叉車(chē)2010年的銷(xiāo)量是3萬(wàn)多臺(tái)，2011年近5萬(wàn)臺(tái)，2012年已經(jīng)突破7萬(wàn)臺(tái)了，就是得力于這種營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變。
但是其弊端是：代理商永遠(yuǎn)不可能擁有自己的品牌代理權(quán)，始終只是作為一個(gè)物流平臺(tái)的角色，也無(wú)助于自己公司的成長(zhǎng)，而且渠道命運(yùn)始終被捏在廠(chǎng)家手里，隨時(shí)可以取締。他們的客戶(hù)永遠(yuǎn)不是沖著代理商的品牌去買(mǎi)的，而是沖著廠(chǎng)家品牌去的，換言之，換做阿貓阿狗都一樣能做好。
3、直銷(xiāo)代理并存。比如美科斯，他們前期給代理商拋出了巨大的利潤(rùn)蛋糕，比如低價(jià)格，巨大的返利誘惑，廣告支持，樣車(chē)鋪底。代理商于是心動(dòng)了，全力以赴的開(kāi)拓市場(chǎng)，但是后期卻發(fā)現(xiàn)，廠(chǎng)家也在做直銷(xiāo)，有的地方甚至直接開(kāi)設(shè)了門(mén)市部。這樣，就產(chǎn)生矛盾了。但大多數(shù)的代理商又同時(shí)在這樣的矛盾中繼續(xù)糾結(jié)的與廠(chǎng)家合作著，因?yàn)樗麄兩岵坏檬袌?chǎng)，唯有繼續(xù)努力的開(kāi)拓。
然而，這種結(jié)果是，同床異夢(mèng)，忠誠(chéng)度下降，代理商也在日思夜想的尋找著其他品牌代理。
4、廠(chǎng)家培養(yǎng)、渠道資源共享的新型代理商。以龍工、柳工為例，其實(shí)龍工的代理商數(shù)量并不多，但都做的很大。而且他們的代理商隊(duì)伍很有意思，很多原來(lái)都不是叉車(chē)行業(yè)的。因?yàn)辇埞ぁ⒘び泄こ虣C(jī)械的銷(xiāo)售渠道，在前期大量的依靠了這部分工程機(jī)械的代理商來(lái)拓展市場(chǎng)，但是效果并不理想。于是龍工迅速轉(zhuǎn)變思路，開(kāi)始扶植自己的代理商，走2S、4S店的經(jīng)營(yíng)模式，要求代理商首先要是一般納稅人，有專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，龍工廠(chǎng)家出錢(qián)統(tǒng)一裝潢，統(tǒng)一VI形象設(shè)計(jì)，并給與價(jià)格、政策、周轉(zhuǎn)資金上的大力支持。代理商要建立銷(xiāo)售隊(duì)伍，大力拓展市場(chǎng)，不惜一切代價(jià)完成廠(chǎng)家下達(dá)的市場(chǎng)指標(biāo)。于是，龍工在一兩年內(nèi)迅速崛起，市場(chǎng)量迅速上升，在2010年龍工工廠(chǎng)銷(xiāo)量達(dá)到1萬(wàn)多臺(tái)，2011年已經(jīng)突破2萬(wàn)臺(tái)。
但是，這樣的模式下面卻隱藏著很大的弊端：利益捆綁，一條繩上的螞蚱，廠(chǎng)家每年的指標(biāo)迅速上升，代理商壓力劇增，利潤(rùn)劇減，唯有不斷的走低價(jià)，犧牲單臺(tái)利潤(rùn)跑銷(xiāo)量來(lái)賺取返利，同時(shí)依靠每年不斷遞增的量來(lái)補(bǔ)齊利潤(rùn)缺口，甚至為了跑量采取分期付款，造成了貨款回收風(fēng)險(xiǎn)。如果一旦資金鏈斷了，或者代理商銷(xiāo)量下滑，就必然造成合作關(guān)系受損。如今這種現(xiàn)象已經(jīng)在杭州、溫州、以及其他省市地區(qū)的代理商處都已出現(xiàn)，有的并走上了訴訟的程序，代理商巨
虧，廠(chǎng)家起訴追款。
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